久久亚洲AV成人无码,国产精品国产三级专区不卡,久久99er热精品免费播2018,97超级碰碰人妻中文字幕

　　在如今這個互聯(lián)網(wǎng)時代，電商市場逐漸進入發(fā)展的成熟期，同質(zhì)化越來越嚴重，在當下新時代消費者的需求變化非?？欤⒅刭徫矬w驗的新零售模式迅速崛起，市場也發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，越來越多的企業(yè)開始注重實體店的價值，數(shù)字化信息時代線上線下一體化發(fā)展才是新零售模式的大勢所趨，那么今天小編就來為大家介紹一些關(guān)于新零售模式的經(jīng)典案例。獲取更多新零售案例。

　　案例一：小米之家

　　2016年，小米之家開店51家，是人流最大、銷售量幾乎每一個商場中銷量最高的單店。每家門店平均面積250平方米，平均年銷售額1000萬美元。目前，小米之家的樓面效應(yīng)(銷售面積/平方米)居世界第二，僅次于蘋果零售店。

　　小米生態(tài)鏈是一個基于企業(yè)生態(tài)的智能硬件孵化器。它是以小米手機為核心、生態(tài)連鎖企業(yè)為周邊、結(jié)盟投資企業(yè)為外圍的“小米生態(tài)”結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略。其基本的玩法是“無控股、無障礙投資”的投資邏輯、以工程師為主體的投資團隊、矩陣式全方位孵化，已成為世界上最大、分布最廣的智能硬件產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng)。

　　未來小米計劃3年內(nèi)開盤1000套“小米之家”，5年內(nèi)“小米之家”的銷售將突破100億美元。小米線下門店的成功，給傳統(tǒng)零售企業(yè)帶來了令人振奮的啟發(fā)。

　　案例二：南極電商

　　2016年，南極電商實現(xiàn)總收入5.15億元，比上年增長32.42%;實現(xiàn)利潤總額3.54億元，比上年增長72.73%。公司旗下品牌在阿里巴巴(包括天貓、淘寶)、京東、唯品會的Gmv達到71.94億元，同比增長83.08%。

　　2008年以來，南極洲轉(zhuǎn)型為“品牌授權(quán)”的商業(yè)模式，切斷了生產(chǎn)端和銷售端的自營環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了資產(chǎn)輕平臺運營。2012年起，推出柔性供應(yīng)鏈園區(qū)服務(wù)、“一站式美女”電商增值服務(wù)等，將南極打造成以電商服務(wù)為導(dǎo)向的共享平臺企業(yè)。

　　目前，南極電商擁有品牌電子商務(wù)、服務(wù)電子商務(wù)和電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)園三大核心業(yè)務(wù)。

　　案例三：海瀾之家

　　目前，海瀾之家擁有5243家門店，其中“海瀾之家”門店4237家，“愛居兔”門店630家，“海一家”門店376家，覆蓋31個省(自治區(qū)、直轄市)縣市的80%以上。

　　海瀾之家，就像麥當勞一樣，是一種資產(chǎn)輕模式。它將庫存和資金分解到上下游，提供自己的品牌管理、供應(yīng)鏈管理和營銷網(wǎng)絡(luò)管理，將供應(yīng)商、特許經(jīng)營企業(yè)和公司綁定成利益共同體。這是一個高度扁平的共享經(jīng)濟平臺。它沒有太多的資源，但各種資源在這里發(fā)揮著最大的作用。

　　海瀾之家的成功主要表現(xiàn)在四個方面：輕資產(chǎn)、零風險庫存、深層賦權(quán)、重管理。特別是最后三個是拉開與美特斯邦威和森馬差距的關(guān)鍵。

　　案例四：星巴克

　　近年來，星巴克不斷強化消費場景，分為早餐、午餐、下午茶和晚餐。

　　2012年，星巴克任命Adam Brotman為首個CDO，負責星巴克的整個核心數(shù)字業(yè)務(wù)，包括全球數(shù)字營銷、網(wǎng)站、移動終端、社交媒體、星巴克卡、客戶忠誠度計劃、電子商務(wù)、Wi-Fi、星巴克數(shù)字網(wǎng)絡(luò)、，以及新興的店內(nèi)數(shù)字和娛樂技術(shù)。

　　星巴克如此渴望轉(zhuǎn)向數(shù)字化，原因很簡單，它將走到消費者所在的任何地方。

　　如今，星巴克不僅是美國最大的移動支付零售公司。手機訂單占總訂單的5%。手機訂單仍處于初期階段。去年9月才全面推進，但發(fā)展勢頭良好。在用戶忠誠度方面，北美活躍會員數(shù)為1230萬，同比增長18%。

　　案例五：Costco

　　Costco在2006年至2016年間增長了5倍，目前市值超過750億美元。就是這樣。雖然5倍的漲幅在牛市中并不意外，但它是在亞馬遜電子商務(wù)攻擊的背景下完成的。

　　Costco的成功僅僅歸功于以下幾句話：更好的性價比商品、高周轉(zhuǎn)率和嚴格的商品選擇、更好的服務(wù)。

　　公司采用付費會員模式作為主要收入來源，大大降低了賺取產(chǎn)品差價的需求。與傳統(tǒng)零售商不同，Costco一直在思考如何主動降低差價，給用戶讓利，并將用戶忠誠度作為最重要的指標。表面上看，他們賣的是商品，但實際上，他們是服務(wù)和體驗。

　　那么以上就是小編介紹的幾個新零售模式的經(jīng)典案例了，在如今這個數(shù)字化信息時代傳統(tǒng)的零售行業(yè)也要跟隨時代的發(fā)展浪潮，數(shù)字化信息化門店加上線上的多渠道引流打造一個全新的數(shù)字化生態(tài)圈，友數(shù)一直專致于幫助傳統(tǒng)實體商家轉(zhuǎn)型新零售，實現(xiàn)線上線下同步運營，通過門店數(shù)字化，幫助門店管理效率和整體營業(yè)額。點擊圖片注冊即可免費試用哦!